Šis ir pēdējais likums Alsopa grāmatas pirmajā daļā, kas veltīta tam, kā radīt labu reputāciju.

Kāds „Wawa” (“veikaliņš +benzīntanks” ķēde ASV Atlantijas piekrastes štatos) klients saka: „es esmu vecpuisis, un Wawa ir mana virtuve”.

Ja jūs esat veikalnieks, vai darbojieties jebkurā citā uz patērētājiem orientētā biznesā, emocionālās saites radīšana ar klientiem ir ļoti svarīga.

„Wawa” pieņem darbā pensionārus, kas rūpējas par to, lai kafija ir vienmēr karsta un nedaudz papļāpātu ar klientiem. „Labāk lai klienti pasūdzas par to, ko viņi gribētu uzlabot mūsu veikalos, nekā klusē, un aiziet pie konkurentiem.” Kad bankas ieviesa komisijas maksu par naudas izņemšanu no bankomātiem, „Wawa” izlēma savos veikalos esošajos bankomātos nodrošināt naudas izņemšanu bez komisijas maksas. Veikali ir labi izgaismoti un regulāri tiek renovēti. „Viena no kolosālākajām veikalnieku kļūdām ir ļaut, lai viņu esošie veikali morāli un fiziski noveco. Tas noved pie lejupslīdes, ko pagriezt atpakaļ ir gandrīz neiespējami,” uzskata „Wawa” CEO.

Aizdedz emocijas liesmiņu.
Finanšu rādītāji, nozares līderība, korporatīvā atbildība un produkta kvalitāte – visi ir ļoti svarīgi faktori, taču galvenais reputācijas veidotājs ir emocijas. Un emocijas bieži vien ir pilnīgi neracionālas. Kad „Continental airlines” ieviesa jaunas stjuartu formas un pārvilka krēsliem audumu, klienti ziņoja, ka lidojumā pasniegtais ēdiens sācis labāk garšot.

Emocionālo pievilcīgumu grūti definēt. Pētījumu aģentūra „Harris International” uzskata, ka to veido labas sajūtas attiecībā pret uzņēmumu, apbrīns, respekts un uzticība tam. Vissvarīgākās ir emocijas, kas cilvēkiem rodas saskaroties ar uzņēmuma darbiniekiem un produktiem ilgtermiņā.

Piemēram, tas pats „Johnson & Johnson” strādā pie tā, lai to vienmēr uzskatītu par „the baby company”, kas ražo lieliskus zīdaiņu kopšanas līdzekļus. „Johnson & Johnson” tādējādi kļūst par daļu no bērna – mātes attiecībām.

Vēl kāds emocionālās saites piemērs ir „Harley – Davidson” motocikli. To īpašnieki nav nopirkuši vienkārši labu motociklu, viņi ir nopirkuši sapni un identitāti. Līdzīgi kā cilvēku attiecībās – sajūsma rada pieķeršanos, kas noved pie uzticības.

BP senāk nozīmēja British Petroleum, bet tagad tas nozīmē Beyond Petroleum. Vecā nafta ir pagātne, BP tagad strādā nākotnes naftai. BP saprot, ka vīzija ir viens no reputācijas receptes pamatelementiem.

Ņemot vērā savu jauno, videi draudzīgo tēlu, BP pārtrauca subsidēt auto sacīkstes un uzsāka atbalstīt burāšanas sacensības. Uzņēmums arī nesatraucas par to, ka vides aktīvisti jauno vīziju uzskata tikai par aizsegu, aiz kura turpinās vecais, netīrais naftas bizness, jo BP ir tikai gara ceļa sākumā.

Vīzija.
Lai arī kāda būtu uzņēmuma vīzija, tai jāsniedz skaidru sapratni par virzienu un mērķi. Uzņēmuma darbs balstās uz kaut ko, kas ir skaidri formulējams. „Microsoft” dibinātāju vīzija bija vienkārša: „Dators uz katra galda un katrā mājā”. Vai „Nike” ar: „Sniegt iedvesmu un inovācijas katram atlētam* pasaulē [*Ja jums ir ķermenis, jūs esat atlēts].

Harizmātisks CEO.
Sasaistīt uzņēmuma reputāciju ar viena cilvēka uzvedību, vīziju un identitāti vienmēr ir riskanti, taču CEO, kam nav vīzijas, ir vēl bīstamāks.

No uzņēmumiem sagaida vairāk nekā tikai ražošanu, darbavietas un nodokļus, tiem jādemonstrē rūpes par apkārtējo vidi, jāiesaistās sabiedriskas aktivitātēs, jāatbalsta labdarības kampaņas.

Tāpēc viens no lielākajiem kokapstrādes uzņēmumiem „Weyerhauser” 2009. gadā labdarībai ziedojis 3,9 miljonus USD, palīdz Haiti atjaunošanai un stāda jaunus kociņus. Tāpēc HSBC banka aicina savus darbiniekus iesaistīties brīvprātīgo projektos un lepojas, ka jau kopš 2005. gada viņi ir oglekļa neitrāli.

Protams, varam piekrist Miltonam Frīdmenam, kas teicis, ka „biznesa vienīgā sociāli atbildīgā uzvedība ir izmantot savus resursus un iesaistīties aktivitātēs, kas palielina tā peļņu tikmēr, kamēr tās nepārkāpj spēles noteikumus.” Taču ar šādu attieksmi labu reputāciju izveidot neizdosies.

Nepārspīlējiet ar savu labo darbu PR. Jo labi darbi runā paši par sevi. Atbalstiet un radiet programmas, kas pašas par sevi šķitīs interesantas medijiem.

„Privatizējiet” labdarību.

Tā vietā, lai izšķiestu savu laiku un līdzekļus daudzu labu aktivitāšu atbalstīšanai, izvēlieties kādu konkrētu virzienu vai programmu, un padariet to par savu „īpašumu”. Atbalstot daudzus, jūs izšķīdīsiet. Atbalstot vienu, jūs ievēros.

Kosmētikas gigants „Avon” gadiem ilgi koncentrējies cīņu pret krūts vēzi, no 1992. gada līdz 2009. gadam šai kampaņai izdevies savākt 640 miljonus USD. Tā ir tēma, kas svarīga sievietēm visās 143 valstīs, kurās tirgo „Avon” produkciju.

Darbi ir labāki par naudu.

Naudu iedot ir vienkārši. Daudz grūtāk, bet arī pievilcīgāk, ir darīt labus darbus. Vienkāršākais piemērs – „McDonald’s”, kas 11. septembra glābšanas darbu strādniekiem visu diennakti bez maksas piegādāja burgerus, saņēma daudz vairāk pozitīvas publicitātes nekā vienkārši naudas ziedotāji. Daudz nopietnāka un sarežģītāka ir IMB ilgtermiņa programma izglītības veicināšanai.

Neesiet knauzeri.

Cause-related marketinga kampaņas, kurās daļa no pārdotās produkcijas peļņas tiek ziedota kādam labam mērķim, bija kaut kas svaigs 1983. gadā, kad „American Express” vienu centu no katras kartes lietošanas reizes un vienu dolāru no katras jaunizsniegtās kartes ziedoja Brīvības statujas atjaunošanai. Toreiz karšu lietošanas apjoms ieauga par 30% un jaunu karšu izsniegšanas apjoms pieauga par 15%. Ja tiešām vēlaties šādi atbalstīt kādu labu projektu, neesiet knauzeri, un novirziet labdarībai lielāko ieņēmumu daļu. Nu jau nelaiķa aktiera Pola Ņūmena pārtikas uzņēmums kopš 1982. gada ziedo visus savus pēcnodokļu ienākumus labdarībai un izglītībai, kopumā 280 miljonus USD. Varbūt neesiet tik ekstrēmi, jo Ņūmenam tomēr bija arī citi ienākumu avoti.

Pēdējo gadu nebeidzamie korporatīvie skandāli smagi grāvuši cilvēku uzticību biznesam. Skaidrs, ka pašlaik godīgums vairs nav labākais uzvedības modelis, tas ir vienīgais uzvedības modelis.

Daudzos birojos pie sienas karājas pusaizmirsti „mission statement” un „value statement”. Ja tie netiek iedzīvināti, tad labāk rāmīti noņemt. „Johnson & Johnson” savas vērtības uztver nopietni un rūpējas, lai tās tiešām ievērotu. Ik pēc diviem gadiem tiek veikta darbinieku aptauja ar mērķi noskaidrot, vai uzņēmums ir pildījis savas vērtības. Darbinieki tiek lūgti izvērtēt savus lēmumus – vai jūs varētu tos pamatot uzņēmuma CEO? saviem vecākiem? kā būtu, ja par tiem rakstītu avīžu pirmajās lapās?

Kad 1982 un 1986 gadā uzņēmuma ražotās „Tylenol” tabletes saindēja nezināms ļaundaris, lēmums atsaukt produktu no veikaliem bija vienkāršs, jo tas saskanēja ar „Johnson & Johnson” vērtībām.

Kāds piemērs no „General Electric”, kas soda ne tikai darbinieku, kas pārkāpis ētikas kodeksu (tas ir pieejams arī latviski), bet arī darbinieku, kas par to ir zinājis, un nav ziņojis. Jo augstāk uzņēmuma hierarhijā ir pārkāpējs, jo stingrākas sankcijas: „jādisciplinē arī virsaiši, ne tikai indiāņi”.

Reaffirm, Reinforce, Revise.

Izmantojiet katru iespēju nostiprināt un atgādināt darbiniekiem jūsu uzņēmuma pamatvērtības, taču vienlaikus, nebaidieties tās mainīt, ja rodas jaunas problēmsituācijas un jauni izaicinājumi.

Turpinu lasīt Alsopa grāmatu.

Iespējams, jums ir riskanta reklāmas kampaņa, kas ļoti patīk jūsu pircējiem, taču izraisa negatīvu pretreakciju no biznesa partneru un uzraugošo iestādes puses. Vai bija vērts šādi riskēt?

No otras puses, izlemiet, kad kādu ignorēt. Kad džinsu ražotājs „Levi Strauss” pārtrauca atbalstīt ASV skautu organizāciju tās anti-geju uzvedības pēc, gandrīz 100,000 cilvēki uz „Levi Strauss” biroju nosūtīja sūdzības. Izanalizējot sūtītājus pēc dzīvesvietas un citiem pieejamajiem demogrāfiskajiem datiem, atklājās, ka pārsvarā tie ir konservatīvi lauku iedzīvotāji, kas nav „Levi’s” džinsu galvenie pircēji. Uzņēmums atļāvās viņus ignorēt.

Spēja saglabāt augstu reputācijas līmeni vairākās atšķirīgās ieinteresēto pušu grupās ir reputācijas menedžmenta pamats. Lai arī uzņēmumi nekad nevarēs izpatikt visiem, tiem ir jāzina, kas ir viņu svarīgākās mērķauditorijas un jāfokusējas uz tām.

Grupas, kas svarīgas jums un kurām svarīgi esat jūs, viena par otru var pilnīgi neko nezināt, vai arī atrasties naidīgās attiecībās:

• Sabiedrība kopumā
• Klienti
• Darbinieki
• Potenciālie darbinieki
• Bijušie darbinieki
• Izplatītāji
• Tirgotāji
• Piegādātāji
• Akcionāri
• Potenciālie investori
• Finanšu analītiķi
• Valdības pārstāvji
• Regulatori
• Konkurenti
• Masu mediji
• Aktīvistu grupas
• Vietējie iedzīvotāji

Gāzes un elektrības piegādātāji parasti nav populāri klientu vidū, kam tarifi vienmēr šķiet par augstiem, taču šiem uzņēmumiem var būt ļoti laba reputācija darbinieki, regulatoru un investoru vidū.

Lai arī jūs nekad nevarēsiet izpatikt visiem, uzmanieties no dažādu signālu un ziņu došanas dažādām grupām. Tas tikai beigsies ar to, ka visi jutīsies pievilti un piemānīti.

Neaizmirstiet par bijušajiem darbiniekiem un pensionāriem. Viņiem parasti ir laba attieksme pret uzņēmumu, tāpēc viņus var aicināt iesaistīties dažādās aktivitātēs, kur nepieciešami brīvprātīgie.

Ir uzņēmumi, kuru nosaukums un vispazīstamākā produkta nosaukumi ir identiski. Ir uzņēmumi, kuru produkti ir ļoti populāri, bet pircēji bieži vien nezin kas tos ir ražojis. „Procter & Gamble” savulaik saskārās ar šo problēmu. Viņu ražotie produkti bija labi zināmi, taču tie nekādā veidā neuzlaboja viņu atpazīstamību un reputāciju. Uzņēmums nomainīja logo un spēcīgāk sāka strādāt pie korporatīvā zīmola stiprināšanas.

Par šo pavisam īsi :)

Jūs nevariet menedžēt to, ko jūs nevariet izmērīt. Lai strādātu ar savu reputāciju, jums vispirms ir jābūt skaidram un ticamam veidam kā to izmērīt. Regulāri veicot atkārtotus mērījumus, jūs varēsiet novērtēt gan panākumus, gan virzienus, pie kuriem vēl jāpiestrādā.

Brīvajā laikā pārlasu Ronalda Alsopa grāmatu „The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation”. Lai arī izdota 2004. gadā, tā nav tik novecojusi, lai no tās vairs neko nevarētu mācīties.

Pirmās nodaļas izvērstākais piemērs ir „FedEx”, kas aktīvi rūpējas par savu reputāciju.

FedEx regulāri veic krīzes situāciju mācības, kurās tiek simulētas visdažādākās iespējamās krīzes, sākot ar zemestrīcēm un teroristu draudiem un beidzot ar sniega vētrām un interneta uzbrukumiem, jo, ņemot vērā uzņēmuma darbības veidu, tas var tikt pakļauts ļoti plašam iespējamo krīžu lokam.

Visi komunikāciju departamenti – vai tās būtu attiecības ar investoriem vai ar darbiniekiem, seko vienam plānam, tēmai un galvenajai ziņai, lai nodrošinātu informācijas vienotību un nemainību visās mērķauditorijās.

„FedEx” CEO uzskata uzņēmuma zīmolu un tā nevainojamo reputāciju par visvērtīgākajiem aktīviem/īpašumiem.

Uzņēmums neražo produktu, ko pircējs paņem no veikala plaukta neko sīkāk nezinot par cilvēkiem, kas to ražojuši. FedEx produktu nodrošina un īsteno cilvēki, kas ir kontaktā ar klientiem. Tāpēc visi „FedEx” darbinieki ir uzņēmuma vēstnieki, jo uzņēmuma kopējo reputāciju veido tā darbinieku ikdienas saskarsme ar klientiem, sadarbības partneriem, varas iestāžu pārstāvjiem u.c.

„FedEx” apbalvo darbiniekus, kas veikuši „varoņdarbus”, lai nodrošinātu to, ka sūtījums nonāk pie saņēmēja pat neiespējamās situācijās.

Ļoti nozīmīgs ir darbinieku apģērbs un izskats. Tas attiecas arī uz „FedEx” birojiem, kuriem nevajadzētu izskatīties nekārtīgi un smaržot pēc ēdiena - picas vai cepta cālīša.

Darbojas arī darba kvalitātes mērījuma sistēma. Par panākumiem darbiniekiem pienākas bonusi, bet par pazaudētām vai novēloti piegādātām pakām – soda punkti.

Kā jau globāla kompānija, „FedEx” ir izpētījis savu reputāciju veidojošos faktorus un zina, ka dažādās valstīs jāuzsver dažādas lietas. Piemēram, Eiropā korporatīvajai sociālajai atbildībai ir lielāka nozīme nekā ASV, bet Japānā svarīgāki ir pozitīvi finansiālie rādītāji. Labi apgūtā „vecā” Anglijas tirgū „FedEx” koncentrējas uz atšķirības izcelšanu no konkurentiem, bet „jaunajā” Ķīnas tirgū tas vairāk koncentrējas uz zīmola atpazīstamības un pozitīvas reputācijas celšanu.

Protams, notiek palaistas garām publicitātes iespējas gadījumos, ja bez maksas ar lidmašīnu tiek piegādātas saziedotās drēbes Salvadoras zemestrīces upuriem, vai Ķīnas pandas aizvestas uz ASV zooloģisko dārzu.

Kad 2001. gadā samilza auditoru „Arthur Andersen” problēmas, „FedEx” momentā no viņiem atteicās un pārgāja pie „Ernst&Young”, lai izvairītos no tā, ka viņu vārds un finanšu rezultāti tiek saistīti ar šo skandālu.

Reputācija 101.

Lai arī reputācijas radīšanai nepieciešami gadi, tā var sabrukt mirklī.

Galvenais jautājums uzņēmumiem ir – vai viņi pasīvu atļaus citiem veidot viedokļus par sevi, vai arī aktīvi vadīs un palielinās savu lielāko vērtību. Laba korporatīvā reputācija piesaista un notur klientus, investorus un talantīgus darbiniekus. Tā arī kalpo kā drošības tīkls, kas palīdzēs vieglāk pārvarēt grūtos brīžus un sekmīgāk pēc tiem atgūties.

It sevišķi pozitīva reputācija svarīga pakalpojumu sniedzējiem. Ja ražotas mantas kvalitāti var reāli novērtēt, tad pakalpojuma sniedzējs vispirms un pirmkārt pārdod savu reputāciju.

Kas veido reputāciju? Daudzi koncentrējas uz korporatīvo sociālo atbildību un ētisku uzvedību, taču nevajag aizmirst par finansiālajiem rādītājiem, darbavietas atmosfēru un iekšējo kultūru, produktu un pakalpojumu kvalitāti, nozares līdera tēlu, un darbības vīziju. Arī CEO persona un uzvedības stils ļoti ietekmē uzņēmuma kopējo reputāciju. „CEO ir galvenais uzņēmuma runas cilvēks, zīmola iemiesotājs un oficiālais stāstnieks, kas sasaista uzņēmuma pagātni, tagadni un nākotni.”

Protams, visnetveramākā ir emocionālā saite, kas veidojas starp uzņēmumu un tā mērķauditorijām. Laba reputācija savā ziņā ir arī papildus slogs un atbildība, jo pat jūsu mazās kļūdiņas tiks uztvertas daudz asāk, pēc pavisam cita standarta nekā to uzņēmumu darbība, kuru reputācija ir zema un no kuriem neviens neko daudz negaida.

Uzņēmums ar senu vēsturi un ievērojamiem vadītājiem/ dibinātājiem, var izmantot šos tēlus lai iedvesmotu un motivētu darbiniekus. Iekšējās komunikācijas ar visu līmeņu darbiniekiem ir neizsakāmi svarīgas, jo jūs nevariet ilgstoši prezentēt skaistu fasādi, ja visa iekšējā struktūra ir sapuvusi.

Jauni izaicinājumi reputācijai rodas katru dienu. Kurš būtu varējis iedomāties, ka svarā pieņēmušies pircēji sāks vainot un pat sūdzēt tiesā ātrās ēdināšanas restorānus? Attiecīgi, lai uzlabotu savu tēlu, blakus burgeriem parādījās arī salāti, diētiski dzērieni un informācija par kalorijām.

Iestājoties saulainajam laikam, ieeļļoju savu velosipēdiņu un devos pavizināties pa Rīgas ielām. Jau piestājot pie pirmā veikala, lai iegādātos nelielu atveldzējošu dzērienu atcerējos, ka dzīvoju Rīgā, kur velosipēdus zog arī no balkoniem. Gadās, ka nozāģē koku, pie kura pieslēgts velosipēds. Kā zagļi nozog velosipēdus pat nav liels noslēpums, paši pastāsta.

Tā nu vizinājos pa Rīgu garām veikaliem un krodziņiem, kuros labprāt būtu iegājis, ja vien mani nevajātu bailes par velosipēda drošību. Protams, ir veikali, pie kuriem nolikti velosipēda pieslēgšanai domāti rāmji. Taču reti kad pie tiem kāds tiešām atstāj velo ilgāk par pāris minūtēm, jo baidās, ka nozags. Visdīvainākie piemēri ir pirms pāris gadiem Rīgas parkos saliktie lielie velosipēdu pieslēgšanas rāmji. Tāda smuka Potjomkina stila darbība ķeksīša pēc, jo velosipēdus pie tiem neesmu redzējis.

Ja veikalniekiem tiešām rūp klientu piesaiste, tad nevajadzētu aizmirst par cilvēkiem, kas vasarā vai nu veselības vai finansiālu iemeslu dēļ izvēlas pārvietoties ar velosipēdu. Vismaz pie lielākajiem un populārākajiem veikaliem vasaras sezonā jau nu mierīgi varētu iekārtot apsargātas velosipēdu stāvvietas. Par sargu paņemiet to pašu “simtlatnieku” vai kādu būdīgāku vidusskolnieku. Ja vēlaties, variet paralēli piedāvāt arī nelielu servisu – eļļošanu, riepu maiņu, gaisa pumpi.

Lasāmviela:
Cycling for Everyone: Part 2. Bike Parking
What Would Get Americans Biking to Work?
Bicycle Parking
un protams, mūsu pašu Veloriga.lv